NUEVOS CONSEJOS PARA HABLAR EN PÚBLICO MEJOR

Para mucha gente hablar en público no es nada fácil. Y, sin embargo, deben hablar para “vender” sus productos o servicios, sus instrucciones o propuestas, sus negociaciones. Es cierto que no hay nada que pueda sustituir, en este campo, a un buen entrenamiento. A nadar se aprende nadando y a hablar en público hablando. Sin embargo, he aquí algunas sugerencias que, de forma sintética y extraídas de la experiencia cotidiana, podrán ayudarle en el empeño. Con ellas pretendo añadir algunos consejos que no pude incluir en mi anterior artículo.

1. Cuando hable en público eche mano de sus emociones; pero sepa controlarlas. Por cultura y formación no estamos muy entrenados por estas tierras en el control. En una estancia en Centroamérica, me sorprendía observar cómo viejecitas medio analfabetas eran capaces de contar en detalle tragedias personales ante las cámaras de televisión; entre nosotros, en circunstancias semejantes, aguantaríamos escasos segundos antes de echarnos a llorar. Sin embargo, si las emociones que expresamos son verdaderas,  humanizan la comunicación y le proporcionan siempre “interés humano”. No debe olvidarse que “la comunicación es un encuentro realizado siempre entre personas.”

2. En realidad, los públicos no escuchan, escucha cada uno de los oyentes. Nadie escucha como grupo. Se escucha solo de manera individual. Por eso es conveniente intentar hablar, de alguna manera, a cada uno de los oyentes. La habilidad del ex presidente Felipe González para dirigirse, en numerosas ocasiones, con mensajes orientados a niveles distintos de oyentes, con cambios de tono de voz y ritmo, y con un lenguaje no verbal de gestos y movimiento corporal diversificado, es un ejemplo conocido.

3. Tenga un buen contacto visual con los oyentes, especialmente si no son numerosos. Mire primero a los ojos de aquellos que asienten a sus palabras, después vaya mirando pausadamente a los siguientes. La comunicación es una avenida de dos direcciones: la que del orador va hacia los oyentes y la de los oyentes que va hacia el orador.

4. Es conveniente ordenar el espacio desde el que se hablará. Todo orador dispone de un espacio donde debe sentirse a gusto. En él hay que moverse, no bailar (repitiendo dos pasos hacia atrás, dos hacia delante). El baile denota nervios no controlados; los movimientos pausados, control. Parapetarse tras una mesa o apoltronarse en un sillón de dirección tampoco son posiciones aceptables la mayoría de las veces. Es preferible hablar sin barreras entre el orador y sus oyentes. Comunicar  es compartir algo con los interlocutores y, si están alejados y con barreras en medio,  será difícil hacerlo.

5. Si va a proyectar algo, es necesario colocarse en un lugar desde el que se pueda ver la pantalla del ordenador y, casi a la vez, a los oyentes. Tenga en cuenta que si sus ojos están fijos en la pantalla de proyección, sus oyentes se verán desatendidos por usted y la atención a sus palabras disminuirá.

6. Ensaye sus palabras por lo menos dos veces. Conseguirá así estar más cómodo y relajado, reteniendo las ideas de sus mensajes, no las palabras exactas. Las palabras son difíciles de recordar; las ideas, no. Se consigue retener mejor el significado si, al ensayar, no tropieza con sus palabras. Y no tropezará, si ha ensayado.

7. Controle bien el tiempo de sus mensajes. Siempre es preferible “quedarse corto”, aunque ésta sea una decisión difícil de ejecutar. Los empachos nunca son saludables, tampoco lo son en los terrenos de la oratoria. Se equivocan siempre los que hablan en demasía; el éxito de un discurso no se mide en función de lo largo que sea. Recuerde: menos es más. Si le han dicho que dispone de media hora, prepare sólo para veinte minutos. ¿Qué hacer con los diez restantes? Dos cosas: dedicarlos a preguntas y respuestas o regalarles ese tiempo a sus oyentes; siempre se lo agradecerán, especialmente, si usted habla tras otros oradores o se acerca la hora de la comida o del final de la jornada.

8. A los participantes en mis Seminarios se les graban sus intervenciones. Es impactante verse en un DVD y, más aún, conseguir tener un cómplice que valore y ayude a mejorar aspectos muy concretos que el orador está dispuesto a mejorar en plazo corto.  No hay lecciones mejores que las uno mismo aprende mirándose y detectando los errores y los remedios para evitarlos, y las que recibe de un amigo dispuesto a ayudarle siempre que usted esté abierto a recibir ayuda y corrección.

9. Espero discrepancias, matizaciones, aportaciones, consultas, etc.

 

DECÁLOGO PARA HABLAR (BIEN) EN PÚBLICO

1. Antes de hablar en público le asaltarán tres preocupaciones. La primera gira entorno a usted mismo: sus ansiedades e inquietudes; vénzalas anticipando su triunfo, y ayúdese con una respiración y relajación adecuadas. La segunda, atiende a la mejor elaboración de sus mensajes. Pero sólo acertar con la tercera -cómo atender a los oyentes, que son sus invitados- hará que sus palabras sean comprendidas y recordadas, y usted como orador escuchado y aplaudido.

2. Al hablar en público, su activo más importante es su credibilidad. El público tiene que confiar en su persona y en lo que dice y ¡hace después!. Haga de sus palabras y acciones un contrato firme con sus oyentes. No dé pie a que la gente dude, ni haga demandas cuando no sean justas ni verdaderas.

3. Utilice palabras y frases cortas, y la lengua más simple posible. Deje los mensajes complejos para sus textos escritos. Sea breve. Ni más ni menos de lo necesario. Acierte a resumir sus ideas en breves eslóganes, especialmente cuando trate de valores. Los oyentes aprecian la forma en que el orador se presenta ante ellos más que sus palabras, y nunca perdonan los empachos.

4. Los oyentes filtran de alguna manera lo que quieren oír. Para ser entendido, hágales el “mejor traje a medida”. Muchos comunicadores no entienden de verdad algo tan básico: quiénes son sus oyentes. Las circunstancias y contextos cambian y los significados de las palabras también. Un mismo mensaje puede interpretarse como un halago o como una agresión.

5. Sorprenda, entretenga y emocione. Son tres “especias” que -con algo de “sal” atractiva- harán de sus mensajes platos memorables y exquisitos. Convierta una vieja y conocida idea en una “oferta” nueva y fresca, empaquetada con un nuevo envoltorio. Haga con ella un regalo novedoso a oyentes conocidos. Tenga disciplina para repetirse, pero haga, con ingredientes iguales, platos distintos.

6. Concrete, personalice y humanice sus palabras. Los mensajes abstractos, lo mismo que el arte, admiten múltiples interpretaciones. No introduzca términos vagos en sus mensajes; los “vagos” no deben tener cabida en su quehacer como orador. Si quiere que le comprendan, concrete; si quiere que le atiendan, personalice; si quiere que se emocionen, humanice sus mensajes. Aprenda de la publicidad.

7. Visualice sus mensajes; pinte con ellos cuadros vivos. Ligue sus palabras a imágenes reconocibles, atractivas, que resuman sus ideas. Mensajes incomprensibles y oscuros dan pie a sospechar de un pensamiento pobre y aun de una corrupción moral. Pensamientos mal elaborados producen mensajes pobres que ocultan con frecuencia engaño y manipulación. Haga también que sus gestos realcen sus palabras, nunca que las contradigan.

8. Haga de sus mensajes algo vivo, positivo, memorable y orientado al futuro. Involucre al público a que comparta su visión. Hágales preguntas que deban responderse en su interior. Conecte su mensaje a los valores que ellos poseen. La gente no desea ocuparse de organizaciones irresponsables e impersonales; dé a su comunicación un rostro creíble, personal y accesible.

9. La competencia en los mercados y en otros ámbitos de la vida es algo que va en aumento. La “lucha” por ampliar mercados y conseguir clientes, partícipes o votantes  es cada vez mayor. Acentúe lo positivo y… elimine lo negativo. Un mensaje positivo sólido triunfará siempre sobre la negatividad. Póngales a sus palabras algo de miel -¡sin empalagar!-; no les eche vinagre y, sobre todo, no se presente como un avinagrado.

10. Proporcione el contexto y explique su importancia. El contexto es increíblemente importante y olvidado a menudo. Dé a sus oyentes siempre el “por qué” de un mensaje antes de decirles el “por lo tanto”. Para hacer sus mensajes relevantes, investigue con antelación a su público. ¿Qué es lo importante para ellos? Todos los mensajes acertados y eficaces poseen elementos en común: palabras veraces, gesto y voz amables, y contexto apropiado.

Estos diez “mandamientos” se encierran en dos:

• No es lo que dice, sino lo que la gente comprende.

• El protagonista de sus palabras no es usted, son sus oyentes.

Les invito a entrar y participar en mi blog.

EINSTEIN Y LA INNOVACIÓN

Cuentan de Einstein que estando un día en una de esas reuniones sociales que no le agradaban, su anfitriona, una mujer de mundo, le pidió que les explicara en términos simples la teoría de la relatividad.

- Sin problema, respondió. Y, en medio de aquella reunión social, comezó así:

“Un día estaba paseando con un amigo ciego. La tarde, de avanzada primavera, era cálida y yo sentía sed. Por ello le dije a mi amigo:

- Me gustaría tomar un vaso de leche fría.

- “Vaso” y “frío” -precisó mi amigo-… Yo sé lo que son. Pero, ¿qué quiere decir con “leche”?

Le respondí:

- Ehhh… la leche es un líquido blanco.

- Ahora, “líquido”, sé lo que es. Pero, ¿qué quiere decir “blanco”?

- El blanco -le contesté- es el color de las plumas del cisne.

- “Plumas”, sé lo que es, pero, ¿qué es un “cisne”?

-Un cisne -repuse- es un ave con un cuello largo torcido.

- “Cuello”, sé lo que es, pero, ¿qué quiere decir “torcido”?

Llegado a este punto, perdí la paciencia. Agarré el brazo de mi amigo ciego y se lo estiré. Ahora su brazo estába recto. Luego se lo doblé hasta el codo, estaba entonces torcido.

- ¡Ah! -replicó mi amigo ciego-. Ahora sé lo que es la “leche”.”

Einstein, con una taza de té en sus manos, se sentó. Fue una maravillosa forma de ilustrar el hecho, aunque no la teoría de la relatividad a los invitados.

¿Cree usted que el ciego, después de todas estas explicaciones habrá entendido qué es la leche?

Einstein se preguntó un día lo que debería enseñar a sus estudiantes universitarios. ¿Que oportunos consejos les podría dar?

“Les pediría que pasaran una hora al día para rechazar las ideas de
los demás y pensar por sí mismos. Será difícil, pero también crecerán más rápido. “

¡Tomar distancias ante las creencias populares y trilladas es uno de los elementos esenciales para el cambio y la innovación! “Cambio” e “innovación” tan necesarios con la que “está cayendo”.

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La eficacia de un arma secreta: el subconsciente

Mucha gente tiene “buenos propósitos” al comenzar el año. (¿Tú tal vez también?)

Sin embargo, la mayoría de tales buenas intenciones caen en el olvido pronto.

Conozco a alguien que había tomado la determinación de pasar más tiempo con sus dos hijos. Resultado: dos meses más tarde, observa que aquel buen deseo no se ha cumplido y su frustración es grande. Hay que precisar que es una persona bastante bien organizada y decidida.

¿Cuál es el misterio que hace que, a pesar de una fuerte voluntad, no logramos a veces hacer lo que nos proponemos?

Voy a dejar de fumar. Mañana me pongo a régimen. No voy a discutir con…

¿Por qué es tan difícil alcanzarlos?

Se nos repetirá: Hay que poner voluntad… Y es cierto, ¿pero sólo es un problema de voluntad?

He reflexionado un poco sobre el tema y aquí resumo mis cavilaciones:

¿Es siempre necesario hacer “solemnes decisiones” cuando deseamos obtener algo? Parece que no.

¿Por qué?

Porque entonces todos los esfuerzos se centran demasiado en la propia decisión, y ésta se convierte en una pesada carga… Se nos presenta como una “espada de Damocles” sobre la cabeza.

¿Qué hacer entonces?

Para empezar, se debe echar mano de un arma secreta –y mucho más eficiente-:
nuestro subconsciente. Existen técnicas específicas para utilizarlo. Próximamente diré cómo.

¡ATENCIÓN, POR FAVOR!

¿Cómo se puede atraer la atención? ¿Por qué algunas cosas atraen la atención y otras no? Vamos a analizar varias situaciones:

Recuerde la última vez que usted decidió comprar un automóvil; una vez que eligió el tipo de vehículo que deseaba, empezó a fijar la vista en ellos rodando por las calles. Sin embargo, estaban allí antes y usted apenas les prestaba atención.

¿Qué es lo atrae la atención? En la base del cerebro, donde éste se conecta a la médula espinal, se halla una región conocida como Sistema Activado Reticular (SAR). El SAR actúa como un editor de periódicos. Los editores toman decisiones considerando qué noticias han de ir en primera página con titulares grandes, valoran el tratamiento que debe darse a un suceso y qué textos merecen ir con los anuncios.

El SAR recibe miles de mensajes cada segundo, pero los filtros del Sistema deciden cuáles de entre ellos merecen un tratamiento de primera página. Este es el momento más delicado del proceso. ¿Qué hace que algunos mensajes pasen los filtros y otros, en cambio, queden bloqueados fuera?

Una de las cosas que conocemos recientemente es que tendemos a prestar atención a las cosas que son importante para nosotros. Si nuestros pensamientos dominantes ahora están concentrados en escribir un artículo sobre la atención, todo nuestro ser se centra en esa tarea. Mientras dure la elaboración del artículo, oiremos hablar de “la atención”; recogeremos ideas sobre “la atención” en las más diversas fuentes; incluso nuestra memoria indagará para encontrar, en nuestro fichero de ideas, datos que podrán ser atrayentes para el artículo.

El SAR estará atento a todo lo relacionado con el tema que llevamos entre manos. Desde un punto de vista práctico, esto significa que, si nosotros queremos resolver un problema o alcanzar una meta, hay que colocarlo en la cima de la mente: pensar sobre él, hablar sobre él, escribir sobre él, imaginarlo por completo.

Ahora bien, si es posible encender el cerebro, ¿también es posible apagarlo? Hay tres situaciones comunes en las que el cerebro probablemente tenderá a apagarse.

• Los conflictos.

Uno de las maneras de apagar el cerebro comporta el uso de conflictos conceptuales. Paradójicamente, el conflicto conceptual también puede encender el cerebro y estimular el pensamiento creativo, pero sólo si ha tenido éxito resolviendo pequeños grados de dificultad en situaciones similares.

Sin embargo, las personas inseguras pueden observar la diferencia entre el resultado esperado y el resultado real conseguido y pensar: “Ya estoy de nuevo equivocado. No puedo hacer esto”. Si el problema parece insoluble o fuera de alcance, podemos rendirnos desalentados antes de que empecemos de nuevo.

• Sobre estimulación.

Ha decidido, por ejemplo, ordenar sus papeles, pero después de inspeccionar mesa y cajones, decide bajar a la cafetería a tomar un refresco y, de paso, charlar un poco. Se ha comprometido a preparar por la noche una presentación importante, pero, una vez que examinó el material y sintió que era difícil, decidió hacer otras tareas más sencillas.

Ambos son ejemplos clásicos de conducta evasiva. A pesar de sus buenas intenciones de ordenar o preparar, usted se rindió antes de empezar. Las tareas las sintió tan grandes que no supo cómo y por dónde empezar. ¿Su cerebro fue estimulado? Sí, pero por encima de sus posibilidades en ese momento y así se apagó.

Para evitar apagar su cerebro con la sobre estimulación, trocee los problemas o acciones difíciles en varios pasos, después enfréntese a ellos poco a poco.

• Baja estimulación.

El término más popular para esta condición es el fastidio o desinterés. Siempre que una conducta se repite con la misma intensidad es habitual que el cerebro se apague. Gritar a un niño: “Siéntate y cállate”, servirá durante algún tiempo, pero si todos los días comenzamos con esa orden, el niño “se hará el sordo”.

Lo familiar o usual normalmente no es un gran motivador. Quizás la clave para interesar sea hacer que lo familiar aparezca extraño o novedoso. Por ejemplo, recuerdo que al final de una convención y con el objetivo de estimular la iniciativa personal, una joven gerente pensaba entregar a cada asistente un pequeño espejo donde cada uno contemplaba su propia figura a la vez que escuchaba un mensaje parecido a éste: “Sólo usted tiene la llave de su éxito”.

Conociendo cómo trabaja el cerebro, se puede aumentar la creatividad y reducir el desinterés, reconociendo el impulso de las oportunidades y acelerando el logro de las metas.

Mejores líderes, mejores empresas, mejor sociedad

Existe un factor que aproxima en sus preocupaciones a empresarios y académicos: el papel de las personas en la empresa. Las personas son, en definitiva, las que hacen buenos los sistemas y los procedimientos de las organizaciones. Por ello, si la realidad empresarial más sustantiva la constituyen las personas, es preciso realizar una reflexión antropológica desde dentro de la empresa. Por eso coincido con la reciente apreciación de Cardona: “los empleados deberían superar –de una vez por todas- la categoría infrahumana de “recurso” para obtener la dignidad que les corresponde: la de personas”. Sólo así se puede empezar a “cambiar”, a “liderar” desde la empresa. Ahora bien, para que el liderazgo llegue a ser el fundamento de la actuación empresarial dependerá de cómo las personas afronten el reto en los distintos niveles de la empresa y sepan dirigir la acción de la organización hacia el corazón de la misma.

La empresa es una realidad humana, creada por hombres o mujeres, y con el concurso de otros hombres y mujeres, ya sea en una comunidad reducida, en una organización o en todo un país. Toda empresa gira en torno a la realidad “persona”. El liderazgo se ejerce desde la persona y va dirigido hacia las personas. Este principio tan sencillo de expresar es, sin embargo, complicado de llevar a la práctica. Spaemann señala una definición de persona muy reveladora porque resalta lo común y, al mismo tiempo, lo particular que hay en cada una de ellas: “Ser persona es realizar la esencia humana con total novedad’”. Entre lo común y lo particular está la realización de cómo se constituye la persona. La empresa, en su manera de proceder, también se hace de una manera determinada. Un análisis detallado, desde la organización, de cómo se realiza su actividad nos revela el modelo antropológico sobre el que ella se sustenta.

La capacidad de dirigir personas dentro de la empresa es un trabajo realizado por personas de “carne y hueso”. Los buenos líderes deben conocer sus cualidades como personas. Un “liderazgo que genere resonancia dentro de la empresa” exige que el líder se conozca a sí mismo, que comprenda sus debilidades y fortalezas, y que busque en otras personas o equipos el complemento para sus limitaciones. El líder, además, debe saberse prescindible. Llegado el momento, trabaja por su prescindibilidad; prepara a fondo a aquella persona o personas que puedan relevarle. Su sentido de la responsabilidad le lleva a actuar decididamente de este modo.

Kets de Vries señaló, de forma sugerente, las tres “h” propias del liderazgo. La humildad es la primera condición indispensable; a ella añade otras dos: humanidad y humor. Considero especialmente interesante la ”h” del humor, porque es un aspecto poco considerado en las investigaciones académicas, pero que, en la práctica diaria, es signo inequívoco de inteligencia. El buen humor no está reñido, a mi entender, con el trabajo bien hecho. Un rasgo importante de la humildad se explicita en que los buenos líderes “saben que no lo saben todo”, de que necesitan del conocimiento de otros y de que están dispuestos a “aprender a aprender” (Bennis). En este sentido, uno de sus grandes retos consiste en liberar el conocimiento de las personas en su empresa; ello les hace capaces de dirigir el talento de los demás hacia la consecución de objetivos comunes. Y no por último, si retomamos la etimología de la palabra “humildad” (del latín humus, que significa tierra), se puede afirmar que “tocan con los pies en el suelo”; lo que no queda alejado de que conocen los límites de su propia realidad personal.

La humanidad, a la que ya me he referido, habría que entenderla aquí como la capacidad de enseñar a los demás con la metodología más elocuente: el ejemplo constante y diario, que no es otra cosa que dar importancia a los hechos y a los comportamientos por encima de las palabras. Creo que enseñar es seducir por encantamiento por medio del ejemplo. El ejemplo genera credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para que los demás aprecien el valor de las acciones humanas. Además, el líder transmite seguridad en lo que hace. Como escribe Bennis: la “propia auto-confianza del líder es siempre contagiosa”. Tiene el rumbo claro y sabe hacia dónde quiere ir; está entregado a su trabajo, está “apasionado” con su trabajo, “enamorado” de lo que hace. Junto a la voluntad y la perseverancia halla también su fortaleza.

Su capacidad para ilusionar a la gente se aproxima a los terrenos de la motivación vinculada al liderazgo y, en este sentido, la reciente aportación de Cardona me parece sugerente, puesto que establece un paralelismo entre motivación y liderazgo. Despertar la pasión por el trabajo bien hecho es, sin duda, importante; pero, para el liderazgo, hay un reto mayor: dotar de sentido el trabajo de los demás. La conocida definición de líder de Pérez-López, a casi ya quince años de su pérdida, sigue siendo certera: “Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente más que a través de motivos económicos, es tan mal profesional como el médico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los síntomas que el enfermo le dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las personas a través de los trabajos que les ofrece, ya está en otro nivel profesional; ya no es sólo un estratega, sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los motivos más hondos de la acción humana, ayudando a sus subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que están haciendo, entonces, y sólo entonces, es un líder”. Desde un ángulo diferente, aunque conceptualmente similar, Ridderstrale y Nordström sostienen que el principal motivo del liderazgo es “ayudar a otros”, y que “vamos hacia un liderazgo personalizado. La consecuencia es que todos los sistemas tienen que personalizarse. A la gente se le puede abordar, tratar, evaluar, premiar y motivar de distintas maneras”. El liderazgo está orientado a ayudar a otros a descubrir el sentido de la acción empresarial.

El liderazgo lleva también en su entraña el cambio. Liderazgo y cambio son realidades intrínsecamente unidas. Ello tiene una explicación antropológica: el hombre es “un ser dinámico”, es un ser en proceso; el cambio es inherente a la condición humana. El hombre o la mujer de empresa, por su misma actividad, debe ser dinámico. Si la ausencia de dinamismo en cualquier persona conduce al anquilosamiento, esto es también evidente en los terrenos empresariales. Es cierto que tal “movimiento” tiene que tener “sentido” e ir en una “dirección”; sólo así se ejerce la libertad desde la condición específicamente humana. Se cambia para avanzar, mejorar, echar adelante, crecer, corregir ineficacias.

Siendo todo esto así: que la empresa es una comunidad de personas, su referente último han de ser las personas sean éstas clientes, colaboradores o proveedores, etc. Por eso, buena parte del éxito que se pueda obtener tendrá que ver con la manera en que se establezcan las “relaciones” entre las mismas. La relación viene marcada por una manera de proceder, por una manera de actuar. El origen de la actuación está en los principios que hacen que una persona actúe en un sentido u otro, de una manera u otra. Principios y maneras de hacer están, indisolublemente, unidos. Persona y acción son uno. De hecho, la ética es precisamente la concreción de unos principios en la acción. Cuando los principios van en una dirección y la acción en otra, es cuando a la persona se le plantean conflictos, le surgen dificultades y se presentan dilemas y esquizofrenias. La persona ha perdido su unidad como tal. La moral plantea vivir con dignidad, como corresponde al ser humano. Julián Marías en su “Tratado de lo mejor” dice que aquella (la moral) afecta a la condición de la vida en su totalidad, que se dirige hacia el bien, viviendo a fondo en la verdad. ¡Qué lejos esta posición de la “ética indolora” -así bautizada por Lipovetsky- apoyada en el hedonismo, el consumismo, la permisividad y el relativismo! La desorientación moral, al diluirse los criterios personales, se encamina hacia la deriva donde las fronteras entre el bien y el mal ya no tienen un trazado claro.

De todo lo anterior cabe deducir estas “claves” que ofrezco en apretada síntesis:

Coherencia
Gracias a ella podrá unirse pensamiento y acción, teoría y práctica, lo que se dice y lo que se hace. La coherencia es una clara señal de rectitud en la actuación del líder; bien alejada de la rigidez o la uniformidad. La falta de coherencia genera siempre desconfianza. La coherencia es la presentación permanente de la vida plena de “mensajes interiores”.

Convicción
Para luchar frente a circunstancias adversas es necesario estar convencido de lo que se hace. Poseer unos principios de actuación bien fundamentados, consolidados en los hábitos de la persona, permite llevarlos a la acción. Dicho de otra manera, se trata de pasar de la visión a la misión. Las ideas están reflejadas en la visión de lo que se quiere hacer. La misión es crucial para el trabajo de las personas porque, en la medida en que se sientan partícipes de esa misión y ésta se refleje en su quehacer diario, es uno de los elementos que llenan de sentido la actividad empresarial. “…podríamos concluir afirmando que líder es el que crea sentido de misión en la gente: el que descubre un para qué, un motivo por el que vale la pena esforzarse más allá del puro cumplimiento (o ‘cumplo y miento’)” (Cardona).

Credibilidad
Coherencia y convicción generan, a largo plazo, credibilidad. La fuerza de la acción está basada en los hechos del día a día. Y muchos “día a día” refuerzan voluntades. En razón de los hechos, las personas creen en el liderazgo y así se gana la autoridad moral.

Confianza
La confianza es lo que permite poder influir en las personas del entorno. La confianza es tan difícil de ganar como rápida en perderse. Es algo que se merece, la otorgan los demás. Como afirma Dalla Costa (1999), las empresas que generan confianza y tratan con respeto a su gente tienen mayores probabilidades de éxito. En el supuesto contrario, la ausencia de confianza dificulta el ejercicio del liderazgo. La confianza es, pues, clave en las interrelaciones que se dan en la empresa.

Honestidad
La suma de coherencia, convicción y confianza da como resultado una persona íntegra, intachable. Por eso, no sorprenderá que Solomon proponga ‘”que el liderazgo comienza más bien con la integridad y las virtudes, en especial aquellas virtudes que permiten a un líder expresar con precisión las emociones y las aspiraciones de los demás, inspirarlos infundiéndoles confianza y esperanza”. Cuando los integrantes de una empresa son capaces de percibir, nítidamente, que el liderazgo se asienta en valores como la rectitud, la transparencia, la justicia, la magnanimidad,… es entonces cuando empiezan a depositar su confianza en él. Los valores, como afirma Argandoña, “se reflejan en la conducta de las personas”. Las personas advierten pronto los valores del liderazgo a través de las actuaciones de los líderes. Nadie escapa a la evidencia de sus acciones.

Comunicación
La confianza permite una comunicación fluida, clara, concisa y directa, que “mira a los ojos”, bien alejada de la malversación de las palabras, que lleva al uso, abuso y falsificación de conceptos primordiales hoy día manipulados, desdibujados o trivializados. Y todo sin caer tampoco en el síndrome del exceso de información Como dice Bennis, “los líderes de éxito serán quienes tengan no la voz más potente, sino el oído más fino y presto”. El líder sabe que la comunicación empieza escuchando, atentamente, a sus interlocutores, prestándoles realmente atención, dedicándoles el tiempo necesario.

Compromiso
Tal liderazgo se ejercerá desde el compromiso, primero con uno mismo y, después, con la empresa. En el compromiso se manifiesta la coherencia con los principios. El compromiso con la empresa llevará a promover el bien de las personas de su organización; por ello “evalúa la acción de necesidades reales” de su gente (Pérez-López). Además, como sostiene Suárez-Zuluoga: “El colectivo de líderes de una corporación es responsable de crear y mantener una cultura de compromiso y excelencia en la que el conjunto de la plantilla de la empresa pueda ofrecer lo mejor de sí misma”.

Conciencia
En un texto magistral, Spaemann se refiere a la conciencia como “a algo sagrado existente en todo hombre y que debe respetarse incondicionalmente”. Y añade: “La conciencia es una exigencia de nosotros mismos a nosotros mismos”. En este sentido, debe regirse desde una posición de respeto a todo hombre y también desde una ineludible demanda personal. Con demasiada frecuencia se pierde de vista el alto grado de auto exigencia y auto sacrificio que requiere un liderazgo centrado en las personas. Sin embargo, como escriben Blanchard y Peale, “no hay almohada más blanda que una conciencia tranquila’”. La conciencia recta es un buen barómetro para medir las acciones humanas. Un buen líder buscará la ética, se adherirá a la verdad con su inteligencia, y con la voluntad, al bien, sabiendo, además, que no hay bien sin amor.